<strong><em>BAHAGIAN ini merupakan bahagian pertama daripada dua bahagian temuramah yang diadakan bersama dengan Ketua Pegawai Eksekutif Westports Holdings Bhd Ruben Emir Gnanalingam. Temuramah ini memberikan kilasan wawasan Ruben Gnanalingam sebagai seorang anak, usahawan, Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) yang memiliki gaya pengurusan tersendiri dengan pencapaian-pencapaian yang berjaya diraih berserta visi beliau untuk Westports.</em></strong>

PELABUHAN KLANG - Menerajui Westports sebagai ketua pegawai eksekutif bukanlah sesuatu yang berlaku dalam sekelip mata. Menurut Ruben Emir Gnanalingam, beliau perlu bermula daripada bawah sebelum mengambil alih kepimpinan di Westports Holdings Bhd.

Bapa beliau, Tan Sri G. Datuk Gnanalingam atau lebih mesra dengan panggilan Tan Sri G, telah merangka laluan untuk beliau menyertai Westports, antara pelabuhan paling sibuk di negara ini.

“Apa yang beliau lakukan adalah memastikan saya memahami kesemua jawatan di dalam syarikat, termasuklah jawatan-jawatan rendah,” beliau memberitahu Bernama dalam satu temuramah eksklusif.

Ruben yang merupakan lulusan London School of Economics and Political Science, University of London dan pemegang Sarjana Muda Sains Ekonomi pada 1998, telah menyahut cabaran yang dilontarkan oleh Tan Sri G kerana beliau menyedari hikmah di sebalik cabaran itu. Bapa beliau yang juga seorang pakar pemasaran, mahu beliau mempelajari dan memahami selok-belok bidang perniagaan pelabuhan ini.

<strong>Penyerahan tugas</strong>

Tan Sri G, yang merupakan Pengerusi Eksekutif, sebenarnya boleh menyerahkan dengan mudah tugas itu kepada Ruben yang merupakan anak sulung beliau dan waris sah syarikat yang telah beliau bina dan terajui, lapan tahun lalu.

Namun, hartawan bijaksana yang telah memulakan Westports pada 1994 ketika ia sebuah pulau berpaya dan tandus sehingga berjaya mengubahnya menjadi pengendali terminal kontena utama di Pelabuhan Klang ini, bertegas mahukan anak lelaki beliau mempelajari selok-belok perniagaan ini dari bawah.

“Kalau tidak bermula dari bawah, kita tidak akan memahami betapa sukarnya pekerjaan itu, dan sejauh mana mereka boleh bertahan,” kata Ruben, yang menyertai Westports sebagai pelatih pada 1999. Selama tiga bulan, beliau belajar memahami dan membiasakan diri dengan operasi pelabuhan sebagai pekerja, termasuklah bekerja syif malam.

“Ia merupakan pengalaman yang sangat baik kerana ia membantu saya memahami cara kerja pelabuhan ini. Saya seronok dengan pengalaman selama tiga bulan ini”, jelas Ruben yang juga pemegang diploma Pengurusan Pelabuhan daripada University of Cambridge 2001.

Apabila tempoh tiga bulan itu berakhir, beliau sudah bersedia untuk pergi ke satu tahap lagi. Di bawah pengawasan si ayah, Ruben telah merangka pelan korporat lima tahun untuk Westports serta pelan lima tahun selepas berakhirnya pelan lima tahun yang pertama tadi.

<strong>Belajar daripada kesilapan</strong>

Pada 2000 semasa era dotcom, Ruben telah meletak jawatan di Westports, bagi menubuhkan Makmal Jaya Sdn Bhd sebuah inkubator berstatus Koridor Raya Multimedia (MSC) bagi melabur dan memupuk syarikat pemula berteknologi tinggi di Malaysia.

Lima tahun kemudian, Ruben menjual kesemua saham yang dimilikinya dalam syarikat teknologi maklumat itu yang dikongsi bersama beberapa orang lagi, dan kembali ke Westports.

“Saya rasa bapa saya mungkin lega apabila saya melakukan kesilapan ini di tempat lain, bukan di pelabuhan beliau. Kita belajar daripada kesilapan. Cara yang paling pantas untuk belajar adalah melalui kesilapan. Tiada yang lebih berkesan daripada melakukan kesilapan”, kata Ruben.

Pada Julai 2005, beliau telah dilantik sebagai ahli lembaga pengarah Westports dan memegang jawatan sebagai Pengarah Eksekutif pada Januari 2006. Ruben dinaikkan pangkat sebagai ketua pegawai eksekutif pada 2010.
<strong>   </strong>
<strong>Gaya pengurusan yang sama</strong>

Ruben dan Tan Sri G memegang prinsip pengurusan dan memiliki idea yang sama.

“Secara dasarnya, gaya pengurusan kami adalah sama.”

“Jika ada pun perbezaan, saya lebih suka menggunakan data semata-mata kerana perubahan teknologi yang pesat. Saya bergantung kepada data manakala bapa saya lebih mengutamakan nalurinya. Pengalaman beliau luas, jadi segala-galanya sudah sedia ada dalam minda dan jiwanya”.

“Kami percaya yang syarikat perlu memiliki budaya kerja yang betul dan cara terbaik adalah belajar daripada kesilapan. Anda tidak akan dipersendakan jika membuat kesilapan tetapi anda akan diketawakan jika melakukan kesilapan yang sama berulang kali,” kata Ruben.

“Memandangkan sekarang saya adalah CEO, kebanyakan kakitangan yang dahulunya orang atasan kini adalah rakan sekerja saya. Bagusnya, mereka melapor kepada saya. Memandangkan sebelum ini mereka adalah orang atasan saya, apabila saya melakukan kesilapan, mereka tiada masalah untuk menegur saya”.
<strong>    </strong>
<strong>Perhubungan terbuka, dialog membina</strong>

Ruben menambah: “Anda sepatutnya boleh dicabar oleh sesiapa pun. Ramai dalam kalangan kakitangan saya, rakan sekerja saya, boleh memberitahu saya apa yang saya buat adalah betul atau mereka juga boleh menegur saya jika saya tersilap membuat sesuatu keputusan. Mereka bukanlah pak turut yang takut untuk bersuara apabila saya melakukan kesilapan. Saya bersedia menerima kritikan mereka”.

Ruben menggalakkan dialog terbuka lagi sihat di bawah pengurusan beliau.

“Kami mempunyai hubungan yang terbuka. Saya rasa, mereka mungkin keberatan untuk bersuara jika mereka bukan orang atasan saya sebelum ini.”
Ruben telah memperkenalkan konsep ‘Peti Cadangan’ sebagai saluran maklumat balas untuk kakitangannya.

“Mereka boleh terus menulis surat kepada saya. Mereka boleh menulis ucapan ‘terima kasih’ atau ‘Saya tidak suka dengan makanan di kantin’ atau memberikan cadangan dan idea. Sayalah orang pertama membaca surat-surat itu, dan saya faham setiap satunya.”

“Kami mempunyai saluran-saluran lain, tetapi cara ini lebih bersifat langsung. Mereka boleh sahaja terus berjumpa saya tetapi ada yang segan berjumpa bagi membangkitkan hal-hal kecil. Saya membalas kesemua surat yang saya terima, tetapi hanya kepada mereka yang memperkenalkan diri sahaja. Ada yang telah mengusulkan idea-idea yang bagus dan kami telahpun melaksanakannya”, kata Ruben.

<strong>Cabaran terbesar</strong>
<strong>   </strong>
Sebagai teraju syarikat, Ruben melihat bahawa cabaran terbesar yang beliau hadapi adalah untuk merumus pelan-pelan perniagaan yang strategik.

“Keadaan sentiasa berubah, kakitangan dan syarikat juga mesti berubah seiring dengan tuntutan zaman. Saya sedang melakukan perubahan dengan pantas bagi menerajui syarikat dalam halatuju yang betul. Jika saya tidak melakukan perubahan dengan cepat untuk syarikat ini, ia tidak akan maju.

Saya perlu pastikan yang syarikat ini melakukan perubahan setiap masa. Penting untuk memiliki satu strategi. Kita tidak tahu apa yang ada pada masa hadapan.

Jika kita tahu, senanglah melakukan perancangan”.

Ruben menekankan yang beliau mahu pastikan penambahbaikan selalu dilakukan pada setiap lapisan dalam syarikat. Bagi memastikan ia dilakukan, Ruben kerap bertemu dengan kakitangan syarikatnya.

“Jika kita tidak turun berjumpa kakitangan, kita bukanlah seorang pemimpin. Kehidupan dan kerjaya mereka yang bekerja dengan kita mesti ditambahbaik - pada setiap lapisan. Seorang pemimpin perlu membimbing. Kita bukanlah pemimpin jika orang-orang bawahan disekat. Kita mesti menjadikan mereka lebih baik”, jelas Ruben.

<strong>Pemimpin menjadikan anak buahnya lebih baik</strong>

“Pemimpin, secara ringkasnya adalah seseorang yang menjadikan orang lain lebih baik. Selagi kita menjadikan hidup mereka lebih mudah dan lebih baik, mereka akan melakukan perkara yang sama untuk kita kerana mereka berasa senang dengan kita. Jika kakitangan sendiri tidak menyukai kita, kita mungkin bukan seorang pemimpin yang baik”.

Menurut Ruben, budaya kerja di Westports berdasarkan kepada tiga rukun - keluarga, prestasi dan inovasi. Keluarga merupakan tonggak utama dan setiap seorang kakitangan adalah sebahagian daripada keluarga ini.

“Kami mahu kakitangan merasakan yang mereka adalah sebahagian daripada keluarga ini”.

Rukun yang kedua adalah prestasi. “Kami telah menjelaskan kepada kakitangan kami bahawa prestasi merupakan penggerak utama syarikat ini. Kami tidak boleh bertoleransi terhadap mereka yang tidak menunjukkan prestasi yang baik. Jika anda menunjukkan prestasi yang baik, anda akan dapat kelebihan. Jika tidak, semuanya akan terhenti. Segala-galanya berdasarkan merit, tiada layanan istimewa terhadap kekananan, usia atau jantina”, tegas Ruben.

Rukun ketiga adalah inovasi. Ruben berkata, Westports melakukan inovasi secara berterusan bagi mengelakkan ia ketinggalan. “Kami memaklumkan kepada kakitangan agar sentiasa melakukan penambahbaikan. Perkara ini sudah kami pupuk dalam kalangan kakitangan kami sejak hari pertama lagi”.
<strong>   </strong>
<strong>Latihan untuk kakitangan sejak hari pertama</strong>

Westports menyediakan latihan untuk semua pekerjanya. Kebanyakan pekerja Westports adalah graduan. “Di luar sana tiada ijazah pelabuhan atau
latihan pelabuhan yang sebenarnya”, kata beliau.

“Kami menyediakan latihan dalaman seawal hari pertama mereka bekerja. Budaya kerja ini ditanam sejak hari pertama lagi. Memandangkan latihan ini bersifat dalaman, kami dapat menyebarluaskan budaya kami ke setiap lapisan. Ganjaran setimpal dengan elemen prestasi”.

Keperibadian baik adalah sesuatu yang dicari dalam diri bakal kakitangan Westports. “Individu yang boleh diserap dengan mudah dalam budaya kami. Kami sentiasa memerlukan kakitangan bagi mengisi jawatan eksekutif dan bukan eksekutif”.

“Kemahiran tidak mudah ditemui. Jika anda individu yang bersifat terbuka mahu belajar, berteraskan merit, anda akan mudah bernaung dengan syarikat ini.

Jika anda seorang yang baik, kami berbesar hati menerima anda, terutama jika anda memiliki ciri dan sifat yang disenangi oleh semua orang”, kata beliau.

<strong>Beribu-ribu telah dilatih</strong>

Menurut Ruben, kakitangan Westports mempunyai prospek dan jaminan kerja selain pelbagai faedah.

Westports adalah antara syarikat yang menyediakan banyak faedah kepada para pekerjanya, seperti program perubatan untuk pasangan dan tanggungan, kata beliau. Gaji yang ditawarkan juga adalah sangat kompetitif.

Ruben menekankan bahawa latihan dalaman yang disediakan adalah antara faedah terbesar yang diberikan kepada kakitangan Westports, yang mana mereka dilatih daripada mula ketika tiada pengalaman sehinggalah mempunyai pengalaman yang luas dalam bidang pengendalian pelabuhan.

“Kami telah melatih beribu-ribu pekerja. Ramai yang datang dan pergi untuk bekerja di luar negara atau bekerja dengan syarikat-syarikat perkapalan atau penyedia logistik. Kami terus melatih pekerja dan ia baik buat kami. Kami tidak segan untuk mengakui perkara ini. Kini kami mempunyai sahabat, daripada kalangan syarikat-syarikat lain dan juga daripada industri logistik di seluruh dunia.

Mereka meraih pengetahuan yang sangat luas, bagus untuk prospek kerjaya mereka. Kami mempersiapkan mereka sebelum melangkah masuk ke industri”, kata Ruben. - BERNAMA